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調達、生産、販売、物流などを含めた「物の動き」の「全体最適」を目指すことが大切です。 もはや、生産部門による製造原価抑制のためある製品をまとめて生産することは通用しない時代に入っています。
生産計画の変更をスピーディーに行う体制の確立です。 日々の販売状況をスピーディーに生産計画策定部門にフィードバックすることは勿論ですが、それに基づいて生産計画をスピーディーに変更できる組織体制を確立しておくことが重要なポイントです。
例えば、販売計画のブレが30％出ればすぐに生産・販売・物流部門が、生販物会議を開いてその対応を考えることや、意思決定のルール化をしておくとか、さらには権限の委譲などをすることによって迅速に対応できる体制をつくっておきたい。 減産や製造中止時の対応の準備です。
減産や製造中止のときに一番頭のいたい問題は、余った人手をどううまく活用するかということです。 余った人手についてせいぜい工場構内の雑草取りや、工場周辺の道路の清掃ぐらいしか活用しないのではどうしようもありません。
余った人手をもっと前向きに活用することが大事です。 例えば、多能工化を目指した研修多能工化を目指した他職場への応援機械の点検整備忙しい部門や他工場への応援販売部門への応援などです。

これらを前もって考えておくことが大事なことです。 増産の瞬発力を養成することです。
最後に、生販統合がうまくいくには市場の変化に柔軟に対応できる生産体制を確立することができるかどうかが成功のキーポイントですが、とくに、生産部門は、いま売れている製品に対して増産の瞬発力をどう発揮するかが最大の課題であると思います。 これがうまく対応できないようでは生産部門の存在価値は半減してしまう。
そういうことから、生産部門は日頃から増産への瞬発力を絶えず養っておくことが肝要です。 以上、生産の柔軟な体制を確立するにはどうしたらよいかを見てきましたが、販売計画の精度の向上には限界があるので、販売のブレに対していかに生産で対応するかが、生販統合の成功のカギだと思います。
生販統合の具体的な進め方は、まず販売計画に対して生産計画をどのようにマッチさせるかです。 次に実際に販売がはじまりますと、販売計画には必ず誤差が出るのでそれに対してどう是正措置を講ずるかです。
ここで生販統合の具体例としてＫ社の新需給計画システムについて考えてみます。 Ｋ社では、物流を調達・生産・販売を一貫するものとしてとらえており、その観点で一貫した管理を行っています。

Ｋ社の商流チャネルについてみると、メーカー・卸・小売の3段階となっており、かなりシンプルな型です。

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